Gestión, Calidad y Agregación de
valor en información
Compilación
Gustavo Rebolledo Saavedra
Bibliotecario Documentalista
Diplomado Gestión Estratégica - U. Chile
Director B3
“Un fabricante estadounidense de
suministros médicos experimentó un notable sobresalto cuando un competidor
japonés, Kokoku Rubber Industry, empezó a elevar la producción en su nueva
planta de Kentucky. La empresa de EE.UU. tuvo que disminuir drásticamente sus
precios en su lucha por la supervivencia. Durante varios años, Kokoku había
acumulado información (inteligencia) de fuentes legales (periódicos) sobre su
competidor estadounidense. Kokoku utilizó la captación de información para
conseguir una ventaja y derrotar al competidor.
La noción de inteligencia supone la
recogida de información relativa a competidores y a clientes. Abarca desde los
métodos de Kokoku (lectura, clasificación, archivo y análisis de informes y
datos publicados)
En otras, se han impartido instrucciones
a sus ejecutivos (utilizando nombres ficticios o posiciones ocultas) para
visitar las instalaciones de sus competidores con el fin de captar información.
Kellogg ha suspendido las visitas guiadas
a sus factorías, ya que sus competidores se dedicaban a observar y recoger
información sobre su tecnología de fabricación.
¿Es necesaria la recogida de información? Son
muchas las empresas que no dudarían en responder que la acumulación de
información de manera legal forma parte de la responsabilidad de la dirección
de la empresa para con sus empleados, sus accionistas y sus dientes.
Los métodos éticos de recogida de información
incluyen la revisión de documentos públicos, el análisis de
informes financieros, las entrevistas legítimas
de preempleo con personas que han trabajado
para el competidor, la asistencia a ferias comerciales, los estudios de mercado y el análisis de los productos y servicios de los
competidores.
La recopilación ilícita de información
ha seguido muchos caminos: soborno, colocación de espías en el negocio
del competidor, interceptación de líneas telefónicas, robos, chantaje y
extorsión. Cordis Corporation, fabricante de marcapasos cardíacos con sede en
Miami, introdujo en el mercado un producto superior.
Sin embargo, sus ventas disminuyeron.
La dirección de Cordis se mostró desconcertada
ante la ausencia de una
respuesta positiva a su producto de superior calidad, pero descubrió que sus
competidores estaban ofreciendo a
los médicos automóviles, botes de recreo y viajes por el uso de sus
marcapasos. Cordis respondió aumentando su
apoyo educacional para los
médicos, incrementando el número de
vendedores para que pudieran disponer de más tiempo para dar
explicaciones a los médicos sobre el
producto y obsequiando a éstos con equipo médico adicional si compraban
los marcapasos. Con esta táctica, las ventas aumentaron notablemente. Cordis
saltó al terreno de juego y respondió a la conducta inmoral de sus
competidores con una
serie de pasos que, según la mayoría de los criterios, no transgredían
las normas de la ética.
La captación de información ya forma
parte de la competencia. Pero sus
métodos podrán ser éticos o ser inmorales. Cualquiera que
tome una decisión sobre la manera de
llevar a cabo la captación de información deberá dar respuesta a esta
duda.Fuente: Adaptado de
Richard S- Teitelbaum, «The New Race for Intelligence», Forbes, 1 de
noviembre de 1992, pp- 104-107, y Patrick E, Murphy y Gene R. Lacznack, «Emerging
Ethical Issues Facing Marketing
Researchers», Marketmg Research, junio
GESTIÓN
Proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otros individuos.
GESTIÓN
Es la capacidad de la institución para definir,
alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos
disponibles.
GESTION Y
GESTORES
Las organizaciones manejadas por gestores son los motores que propulsan a
las tres economías mundiales dominantes: Estados Unidos, Japón y Alemania. Una
organización puede contar
simplemente con una sola persona, o con más de 700.000 empleados, como es el
caso
de General Motors. La economía industrial urbana
que fue emergiendo en Estados Unidos
a lo largo de este siglo se basó en inversiones masivas tanto en
maquinaria como en capital humano. Los gestores y directivos fueron elementos
imprescindibles para planear, dirigir y controlar las organizaciones que dieron
lugar a la economía industrial urbana. Hoy en día, son ellos los que dirigen y
supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no están en el área de gestión.
La gestión como proceso
¿Ha dicho usted alguna vez: «Esta empresa está mal gestionada», «La dirección
es totalmente incompetente» o «La dirección está logrando éxitos en todos
los aspectos»? Si es así, ¿qué significaban estas expresiones? Éstas
implicaban que: 1) la gestión es un determinado tipo de trabajo y 2) algunas
veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces no.
La gestión es un proceso que comprende
determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a
cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestión, los directivos
utilizan ciertos principios que les sirven de guía en este proceso.
La gestión como disciplina
Clasificar la gestión como una disciplina implica que se trata de un cuerpo
acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. Así
pues, la gestión es una asignatura con principios, conceptos y teorías.
Estudiamos la gestión para entender esos
principios, conceptos y teorías y para aprender la manera de aplicarlos en el
proceso de la gestión empresarial.
La gestión y las personas
Si usted dice: «Esta compailía tiene un equipo de gestión totalmente nuevo»
o «Éste es el mejor gestor con el que he tenido que trabajar hasta ahora»,
usted se está refiriendo a los individuos que guían,
dirigen y, de este modo, gestionan organizaciones. La palabra gestión, usada en
este sentido, se refiere a las personas (gestores) que
tienen a su cargo el proceso de gestión. Los
gestores son las personas que asumen la responsabilidad principal por la
realización del trabajo en una organización.
La perspectiva de la gestión desde el punto de
vista de las personas tiene otro significado
adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que el
gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la
organización. Las personas son la sangre que da la vida a la organización. Sin
ellos no se podría hablar de una empresa rentable
o del lanzamiento con éxito de un nuevo producto.
La gestión como carrera
«José Cárdenas está ascendiendo rápidamente en Duestra división de
mejoramiento de la calidad. Ha desempeñado ya tres cargos de dirección y
ahora, tras diez años de trabajo, va a ser ascendido a vicepresidente. » José
ha recorrido una secuencia de puestos de trabajo en su carrera profesional.
Tiene una carrera de gestión.
Los diferentes significados e interpretaciones
del término gestión pueden interrelacionarse de este modo: las personas que
quieren tener una carrera como gestores deberán estudiar la disciplina de gestión
como medio para poner en práctica el proceso de gestión. Así, pues, definimos
la gestión como el proceso emprendido por una o más personas para coordinar
las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría
alcanzar.
CALIDAD
La palabra calidad ha desencadenado una larga serie de definiciones, por
lo que resulta
difícil elegir una sola entre ellas. La tabla 1-2 ofrece una serie de
definiciones, todas ellas concisas y significativas. No parece existir una
definición específica que pueda calificarse como
la más correcta o la mejor. Cada empresa ha de desarrollar su propia
definición específica para la compañía. Para los fines propios de este
texto, utilizaremos la siguiente definición:
Calidad es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que se La totalidad de los rasgos
Yrefieren a su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implícitas.'
Esta definición sugiere que la calidad debe ajustarse a los requisitos
establecidos si es que ha de satisfacer las necesidades de los usuarios o de
cualquiera que entre en contacto con el producto o servicio.
Ocho dimensiones de la calidad
Garvin sugirió que la calidad de un producto o
de un servicio se compone de las ocho dimensiones que se detallan en la tabla.
Las ocho dimensiones de Garvin amplían la perspectiva del concepto de calidad.
Clientes, gestores, ingenieros, operarios de línea de producción y oficinistas
en cualquier nivel de la jerarquía de una organización han de participar en el
mejoramiento y en la gestión de la calidad.
«Calidad (significa) conformidad con los
requisitos.»
Phifip B. Crosby
«Calidad es la medida en que un producto específico
se ajusta a un diseño o especificación.»
Harold L. Gilmore
2.
Basadas en el cliente
«Calidad es aptitud para el uso.»
J M. Juran
«Calidad total es liderazgo de la marca en sus
resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien
lo que haya que hacer.»
Westinghouse
«Calidad es satisfacer las expectativas de¡
cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas,
estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la
eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida.»
AT&T
«Se logra la satisfacción de¡ cliente al
vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve.»
Stanley Marcus
3.
Basadas en el producto
«Las diferencias en calidad son equivalentes a
las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado.»
Lawrence Abbott
«La calidad se refiere a la cantidad de¡
atributo no apreciado contenido en cada unidad de¡ atributo
apreciacio.»
Keith 8. Leffier
4.
Basadas
en el valor
«Calidad es el grado de excelencia a un precio
aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable. >,
Robert A. Broh
«Calidad significa lo mejor para ciertas
condiciones de¡ cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto.»
Armand V Feigenbaumi
5.
Trascendente
~<Calidad no es ni materia ni espíritu, sino
una tercera entidad independiente de las otras dos .... aun cuando la calidad no
pueda definirse, usted sabe bien qué es.»
Robert Pirsig
«Una condición de excelencia que implica una
buena calidad a diferencia de la baja calidad ... Calidad es lograr o alcanzar
el más alto nivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento.»
Barbara W Tuchman
Fuente: Fortune, 22 de marzo de 1993, p. 21, yV. Daniel Hunt, QualityinAmetica(Homewood, III.: Business
One ¡rwin, 1992), p. 21.
Dimensione
de Calidad según David A. Garvin
1.
Rendimiento: una característica operativa primaria de un producto/de un
servicio (p. ej., el rendimiento Dimensiones de la de la aceleración de un vehículo,
el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duración).
2. Características: extras o complementos (p. ej., la guía de estudio para una
asignatura M estudiante, el calidad según Garvin cierre centralizado de un vehículo).
3.
Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avería
durante un período de tiempo específico (p. ej., una garantía de 5 años o
por 60.000 km).
4.
Conformidad: el grado en que el diseño de un producto y sus características
operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la prueba de un producto
muestra que el producto está en un margen de 0,001 pulgadas respecto a la
norma).
5.
Durabilidad: medida M tiempo de vida de un producto (p. ej., 10 años).
6.
Utilidad:
rapidez y facilidad de reparación (p. ej., un panel que puede ser reemplazado
por un usuario no capacitado).
7. Estética:
el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa tiene un tacto
delicado, un color
deseado y un aroma distintivo).
8. Calidad
percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un
estudiante (p. ej., un padre utiliza un pañal desechable porque es higiénico,
práctico y de precio razonable).
EL PROCESO
DE GESTIÓN MÁS CALIDAD
La función de gestión que
Planificar determina los objetivos de la organización y establece las
estrategias adecuadas para el logro de dichos
objetivos. La calidad ha de ser un
objetivo de alta prioridad en la planificación.
Las funciones de organizar, dirigir y controlar
se derivan de la planificación en la medida en que estas funciones llevan a la
práctica las decisiones de planificación.
Los gestores, en todos los niveles de la
organización, han de planificar. Los gestores perfilan, a través de sus
planes, lo que la organización ha de llevar a cabo para lograr el éxito. Por
diferentes que sean los enfoques que se dan a los planes, todos sin excepción
tienen que ver con el logro de los objetivos de la organización a corto y a
largo plazo. Los autores de este texto proponen que los objetivos de calidad a
corto y a largo plazo han de figurar entre los de mayor importancia. Si se
logran los objetivos de calidad, será más fácil alcanzar otros objetivos
relacionados con ella (p. ej., una mayor cuota de mercado, la contención de
costes y el rendimiento de las inversiones). En su conjunto, los planes de una
organización son los instrumentos primarios para hacer frente a los cambios en
su medio ambiente.
La estrategia es un concepto multidimensional que
proporciona dirección, sentido de unidad y propósito a la empresa. Viene a ser
como un plan maestro integrador para la organización. La estrategia da origen a
los planes que garantizan el cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se
orienta al logro de una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores y
pretende conseguir el emparejamiento entre el ambiente externo de la empresa y
sus capacidades internas. Si una empresa en competencia mejora su calidad, la
estrategia de la empresa, en tal caso, deberá centrarse en esa fuerza
medioambiental.
Organizar
Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el
logro de los objetivos, los gestores
deberán diseñar y desarrollar una organización apta para el cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Así pues, la función de organizar consiste en
la creación de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad que
mejore y mantenga la calidad.
La
función de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de
planificación y las asigna a determinados
individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los
objetivos establecidos en la planificación. Organizar implica, por tanto, la
conversión de los planes en acción.
La función de organizar da lugar a una
estructura organizativa que hace que la empresa pueda funcionar eficazmente como
un todo coherente para lograr objetivos de calidad.
Liderar
La función de liderar, llamada algunas veces
función de dirección o de motivación, supone liderar influir en los miembros de
la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos
establecidos. Según Deming, los gestores han de ser los líderes que marcan el
camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de
los trabajadores.
La función de liderazgo centra directamente su
atención en los empleados de la organización, ya que su propósito principal
es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organización, como el del
logro de una mejor calidad. Un liderazgo efectivo es de suma importancia para la
organización. Esta capacidad deberá desarrollarse especialmente en
determinados niveles de gestión a medida que la competitividad global se vaya
imponiendo.
Controlar
Un gestor, finalmente, debe asegurarse de que el
rendimiento actual de la organización se Función de gestión que ajusta a lo
planificado.
La función de controlar la gestión requiere
tres elementos:
1) normas definidas de rendimiento,
2) información que señale las desviaciones
entre el rendimiento real y las normas definidas y
3) acción de corrección del rendimiento
LOS
GESTORES
El gestor o directivo rodeado de una aureola de
éxito posee ciertas cualidades que le permiten aplicar su capacidad y desempeñar
diversos roles de gestión. En un estudio realizado por una empresa consultora
de Boston, Harbridge House, se identificaron diez cualidades propias del gestor
de éxito, independientemente de su edad y sexo, y del sector industrial, el
tamaño de la organización y el tipo de cultura social a los que pertenece.13
1. Proporciona una dirección clara. Un gestor
eficaz ha de establecer objetivos explícitos y normas precisas para su
personal. Los gestores han de dar a conocer los objetivos grupales, sin
limitarse a fijar las metas individuales. El gestor ha de comprometer la
participación de su personal en la determinación de esos objetivos, y no
limitarse a dárselos a conocer. Los gestores han de ser claros y minuciosos al
delegar responsabilidades.
2. Estimula la comunicación abierta. Los
gestores han de ser sinceros al,tratar con su personal. Han de mostrarse
honestos y directos. «Los empleados requieren de sus jefes información clara y
precisa», se manifiesta en el citado estudio, «y los.gestores han de crear un
ambiente de franqueza y de confíanza».
3. Prepara y apoya a su personal. Esto significa
servir de ayuda para los demás, trabajar constructivamente para corregir los
problemas que surjan en su rendimiento, y dar la cara por sus subordinados ante
los superiores. Esta última práctica Jue clasificada consistentemente como uno
de los aspectos más importantes del liderazgo eficaz», declara Robert Stringer,
vicepresidente primero de Harbridge House.
4. Proporciona reconocimiento objetivo. Los
gestores han de estar más prestos a otorgar reconocimientos por el buen desempeño
de sus empleados que a formular críticas por los problemas que ocasionan. Las
recompensas han de guardar relación con la calidad del rendimiento en el
trabajo y no con la antigüedad o con relaciones personales. «La mayoría de
los gestores no se dan cuenta de lo mucho que critican» señala el estudio. «Lo
hacen con la buena intención de ayudar, pero lo que verdaderamente motiva a la
gente es el reconocimiento positivo.»
5. Establece controles sobre la marcha. Esto
implica hacer un seguimiento de los asuntos y acciones importantes y
proporcionar retroalimentación a los subordinados.
6. Selecciona al personal más adecuado para
incorporarlo a la organización. Atrae y selecciona a los mejores en términos
de capacidades y aptitudes para cumplir la misión y los objetivos de la
empresa.
7. Es consciente de las implicaciones financieras
de sus decisiones. Esta cualidad se considera importante incluso para los
gestores funcionales, como los que están a cargo del personal/recursos humanos
y de la investigación y desarrollo, que no tienen responsabilidades directas
respecto al margen de beneficio.
8. Estimula la innovación y las nuevas ideas.
Los empleados califican esta cualidad como importante incluso en las
organizaciones más tradicionales o conservadoras.
9. Toma decisiones claras para sus subordinados
cuando son necesarias. «Los empleados quieren que se oiga su voz en todas las
cosas», dice el informe, «pero no quieren debates interminables. Hay un
momento para cada cosa, y los buenos gestores saben discernir cuándo llega ese
momento».
10. Mantiene un alto nivel de integridad. El
estudio muestra que la mayoría de los empleados desean trabajar con un jefe que
merezca su respeto.
CAPACIDADES
PROPIAS DE LA GESTIÓN
Cualquiera que sea el nivel en el que los
gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar
una serie de capacidades.` Una capacidad es la habilidad o pericia requerida
para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categorías de capacidades
revisten importancia para el ejercicio de los roles de gestión.
Capacidades
técnicas
Las capacidades técnicas adquieren especial
relieve en el nivel de gestión de primera línea, puesto que es en este nivel
donde hay que resolver los problemas que surgen en el trabajo diario.
Capacidades
analíticas
Las capacidades analíticas, representan la
capacidad para identificar factores clave, para entender cómo se
interrelacionan y para desempeñar sus roles en una situación determinada. La
capacidad analítica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar
y evaluar. Es necesaria para la comprensión del problema y para desarrollar un
plan de acción. Sin pericia analítica, no pueden abrigarse esperanzas de éxito
a largo plazo.
Capacidades
para la toma de decisiones
Todos los gestores han de tomar decisiones o han
de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina
su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para adoptar
una determinada línea de acción está muy influida por su capacidad analítica.
Una pericia analítica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de
decisiones deficiente.
Capacidades
informáticas
Los gestores con capacidades informáticas tienen
una comprensión conceptual de la informática y, en particular, saben cómo
utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos.
Capacidades
para tratar con las personas
Dado que los gestores han de realizar gran parte
de su trabajo por medio de otras personas, su capacidad para trabajar con otros,
comunicarse con ellos y comprenderlos es vital.
Las
capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada
uno de los niveles de la organización: son un reflejo de la capacidad de
liderazgo de un gestor.
Capacidades
conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepción global de la organización, de las complejidades de la organización en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre sí. Para mantener a una organización centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organización encaja e interactúa con las demás para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.
